建築業是一個依賴于固定資産投資的行業，屬于十分典型的“需求側”依賴型産業。在如今國内基建投資增速放(fàng)緩的大(dà)背景之下(xià)，建築企業隻有通過擴大(dà)市場區(qū)域、拓展企業價值鏈、鞏固自(zì)身核心能(néng)力等一系舉措來(lái)築牢企業發展的基石。在此過程中，企業爲了(le)追求規模的增加而盲目地采用(yòng)“大(dà)而全”的發展模式，導緻頻頻出現(xiàn)“紮堆”“跟風(fēng)”的現(xiàn)象。

在研究建築企業優秀區(qū)域化經營實踐之後，可以發現(xiàn)企業在向外(wài)擴張的過程中，通常呈現(xiàn)“機會(huì)式散點經營-無序競争的區(qū)域經營-有序規劃的區(qū)域布局”三段式發展階段，即從(cóng)最初項目部因爲項目存在較大(dà)機會(huì)性和(hé)不穩定性而擔任實施和(hé)經營主體，再到(dào)散點布局的經營網點逐步連點成線，由線成面，形成一片片區(qū)域情況下(xià)區(qū)域公司出現(xiàn)的交叉經營，再到(dào)最後區(qū)域公司形成合理(lǐ)高(gāo)效的區(qū)域化經營體系。因此，在擴張市場區(qū)域方面，隻有通過一步一個腳印，堅持穩中求進的原則，擁有本地市場作(zuò)爲基礎，科學遴選布局區(qū)域，構建合理(lǐ)完善的區(qū)域組織體系。

一、制定切實可行的區(qū)域布局策略

建築企業不僅形成了(le)全國化發展的共識，形成了(le)向經濟發達地區(qū)走的共識。東部、南部、沿海地區(qū)、城(chéng)市群集中的趨勢十分顯著，這(zhè)些(xiē)經濟發達區(qū)域的市場經濟活力高(gāo)、市場潛力大(dà)，房建、基建領域需求高(gāo)，能(néng)夠給建築企業帶來(lái)較多的發展機遇。大(dà)型建築企業一般采用(yòng)趨同的全國化的區(qū)域布局策略：

中建三局一公司總部坐(zuò)落于武漢，業務遍布全國六大(dà)區(qū)域30個省區(qū)市，下(xià)設區(qū)域分公司：華南、華東、中南、北方、西部、深圳、馬來(lái)西亞分公司。營收以華南區(qū)域、華東區(qū)域和(hé)華中區(qū)域來(lái)源爲主，華南區(qū)域業務占比最高(gāo)。

上(shàng)海建工(gōng)總部坐(zuò)落于上(shàng)海，由以上(shàng)海爲主要市場的布局到(dào)“長三角”+“珠三角”+“環渤海”布局，再到(dào)以長三角區(qū)域，以及華南區(qū)域、京津冀區(qū)域、中原區(qū)域、東北區(qū)域和(hé)其他(tā)若幹重點城(chéng)市組成的“1+5+X”全國化布局策略。

蘇中建設總部坐(zuò)落于江蘇南通，老(lǎo)基地是西北和(hé)東北，業務較爲穩定。目前采取全國布局策略，整體發展區(qū)域由北向南，成立了(le)南方區(qū)域公司和(hé)廣東區(qū)域公司。

在選擇戰略發展區(qū)域時(shí)，企業不僅是要判斷區(qū)域的市場容量、競争強度、地方保護主義等因素，也(yě)要充分評估企業自(zì)身的能(néng)力。在發現(xiàn)自(zì)身業務結構無法在國内獲得高(gāo)速發展機會(huì)的情況下(xià)，可結合企業實際情況，酌情考慮海外(wài)市場。

二、構建行之有效的市場組織體系

建築企業區(qū)域市場的開(kāi)發多爲班子成員負責的高(gāo)端資源對(duì)接而來(lái)的項目，在這(zhè)種情況下(xià)，企業的活力不能(néng)得到(dào)充分的釋放(fàng)，市場化程度也(yě)無法取得快(kuài)速提升。因此，建築企業應該構建合理(lǐ)的市場組織體系作(zuò)爲高(gāo)效經營的基礎。

1. 鑽石型市場組織體系

鑽石型市場組織體系（圖1）至下(xià)而上(shàng)包括信息層、業務層和(hé)決策層。信息層負責獲取和(hé)搜集市場上(shàng)項目信息，建立在區(qū)域經營網絡合理(lǐ)布局的基礎上(shàng)，做深做廣，最大(dà)程度捕獲市場項目信息。另一方面，通過對(duì)不同業務條線的經營網絡進行适度整合，減少市場資源浪費和(hé)避免經營網點的重複建設。在鑽石型市場組織體系下(xià)，企業需不斷加強對(duì)市場前端人員的綜合素質能(néng)力，充分挖潛其對(duì)市場信息的敏感度與跟蹤能(néng)力：業務層負責對(duì)信息的分配和(hé)初步篩選；市場前端人員将獲取的信息根據具體制度傳送至不同條線的業務單位，再由業務層進行初步篩選；決策層負責根據各業務層上(shàng)報(bào)的市場信息進行決策和(hé)項目審批。

圖1

2. 立體化市場組織體系

立體化市場營銷組織體系的核心爲前端經營和(hé)全過程經營的三次經營。

前端經營關注經營的主要對(duì)象爲高(gāo)端經營和(hé)普通經營。高(gāo)端經營是自(zì)上(shàng)而下(xià)進行的，主要依靠建築企業的領導，針對(duì)政府、大(dà)客戶簽訂框架協議(yì)，提前拿到(dào)相關信息。高(gāo)端經營是最有效的市場經營方式，可以避免進入激烈的公開(kāi)經營階段，下(xià)級配合單位需及時(shí)跟蹤落實框架協議(yì)，确保将協議(yì)轉化爲項目與合同。普通經營是自(zì)下(xià)而上(shàng)進行的，通過市場信息獲取體系廣泛獲取項目信息，依靠企業在資金(jīn)、成本、技術、品牌等方面的競争力，在公開(kāi)市場中充分競争後獲得合同，下(xià)級經營單位要堅持“廣散網、多撈魚”的原則，把握每一次潛在項目機會(huì)。

全過程經營的三次經營關注點不同，相應的責任主體也(yě)不一緻。一次經營核心主體在市場體系組織，各級單位市場部人員廣泛尋找項目機會(huì)，選擇優勢投标項目，洽談商務合同；二次經營和(hé)三次經營責任主體在項目部，隻能(néng)通過管理(lǐ)提升節約成本，通過商務管理(lǐ)擴大(dà)源頭。

3. 一體化/實體化/屬地化市場組織體系

随着市場經營需求的提升，以單一的區(qū)域公司爲代表的市場經營組織越來(lái)越不能(néng)滿足現(xiàn)在的市場經營需要，未來(lái)區(qū)域公司的定位将呈現(xiàn)由單一市場開(kāi)發的主體向多功能(néng)組織過渡的趨勢，比如大(dà)部分區(qū)域公司被賦予了(le)投資和(hé)施工(gōng)職能(néng)，例如中建和(hé)中鐵(tiě)的區(qū)域公司都兼有投資公司的“第二塊牌子”，可見投資拉動施工(gōng)份額的情況在建築行業已經越來(lái)越普遍，依靠資本獲取項目逐漸變成了(le)施工(gōng)企業發展的核心手段之一。除此之外(wài)，區(qū)域市場經營已經不能(néng)停留在獲取市場信息層面，更需要深入地挖掘業主的需求，對(duì)項目有更深刻的認識。

項目單元工(gōng)程中的履約、完工(gōng)的交付等是建築企業開(kāi)拓新市場、新客戶、新項目最好(hǎo)的背書，老(lǎo)客戶的二次合作(zuò)也(yě)在于前期項目履約的質量。實體化運營能(néng)夠更好(hǎo)地形成一體化，強化與屬地的聯系，爲當地提供更多的貢獻，獲得更多的支持。

通常區(qū)域公司作(zuò)爲總部市場部職能(néng)的延伸，主要負責項目履約、市場經營開(kāi)發，但(dàn)實際情況是區(qū)域公司屬地化程度較低(dī)，工(gōng)作(zuò)人員多由總部直接派遣，對(duì)區(qū)域認識了(le)解不深，缺乏穩固的社會(huì)資源。未來(lái)區(qū)域公司必定加強屬地化程度，推動人員屬地化，強化與當地的聯系。

三、加快(kuài)屬地法人建設

屬地法人是指區(qū)域公司在屬地注冊成立的具有獨立法人資格的企業，加快(kuài)屬地法人建設對(duì)于企業在區(qū)域發展具有諸多好(hǎo)處：一是能(néng)夠增強當地政府、高(gāo)校、社會(huì)組織對(duì)于企業的認同感，作(zuò)爲“當地企業”而非“外(wài)來(lái)企業”參與招投标與工(gōng)程建設，具有一定的象征意義。二是能(néng)夠加深屬地化職工(gōng)對(duì)于企業的歸屬感，讓各區(qū)域公司及管理(lǐ)層在思想意識上(shàng)完全摒棄事(shì)業部制組織模式下(xià)各公司對(duì)集團總部的思想依賴；屬地法人表達了(le)企業在紮根當地長期發展的态度與趨勢，員工(gōng)工(gōng)作(zuò)的穩定性得到(dào)了(le)進一步的保障。三是能(néng)夠解決許多區(qū)域公司面臨的棘手問題，例如中高(gāo)級職稱的評審、安全三類人員取證等等。

建築企業爲了(le)做好(hǎo)屬地法人建設，一是要做好(hǎo)人力資源規劃及人才儲備工(gōng)作(zuò)。屬地法人人力資源部要前瞻性規劃公司未來(lái)人力資源需求，通過招聘引進、内部培訓等手段不斷擴充屬地法人的人才“蓄水(shuǐ)池”，充分确保人才的數量、質量與結構能(néng)夠與公司未來(lái)發展、資質升級所要求的硬性人員指标相匹配。二是要做好(hǎo)企業資質升級與維護管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，根據區(qū)域市場情況及未來(lái)發展規劃，及時(shí)補齊相應的資質，并加強後續資質管理(lǐ)。企業領導要在思想上(shàng)高(gāo)度重視(shì)，設立資質管理(lǐ)專崗或工(gōng)作(zuò)小(xiǎo)組對(duì)接明(míng)确責任。

四、強化總部管控職能(néng)

建築企業總部應加強宏觀管控，出台有關集團推進區(qū)域公司及屬地法人人才建設的指導意見及實施細則，爲人力資源管理(lǐ)區(qū)域化布局提供明(míng)确方向。通過選取各區(qū)域中發展較好(hǎo)、具有代表性的區(qū)域公司，總結歸納在屬地化人力資源管理(lǐ)上(shàng)的工(gōng)作(zuò)經驗與成果，制定出一套可在全國各地區(qū)複制推廣的人力資源管理(lǐ)模式。總部應強化同一區(qū)域内各子集團之間的協同聯動，避免各自(zì)爲戰，實現(xiàn)優勢資源共享、有效信息互通、高(gāo)端人才合理(lǐ)流動分配的良好(hǎo)局面。

區(qū)域化經營是建築企業未來(lái)實現(xiàn)規模增長的有效途徑之一，是實現(xiàn) “攬幹分離”的有效載體。企業應當立足于從(cóng)發展戰略和(hé)市場競争的需求，從(cóng)短中期階段去思考如何解決經營資源分散、組織協調不足的問題，從(cóng)而爲公司的長遠發展奠定堅實的基礎。

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